[筆記] 跟華爾街之狼學銷售

雖然我不是業務，但覺得這本書的內容有價值

總結來說，要讓別人跟你買東西，要具備以下五點:
1. 你的東西好
2. 他信任你
3. 他信任你的公司
4. 降低行動門檻
5. 提高痛苦門檻

[心得] 看穿假象、理智發聲，從問對問題開始

這本書是批判性思考的入門書籍，看了之後覺得政客與名嘴的說詞很適合拿來當這本書的負面教材

筆記如下:

推理謬誤:

人身攻擊的謬誤: 抨擊或汙辱一個人，而不是就事論事，直接論及那個人提出的理由

敘事謬誤: 誤以為可以透過說故事的方式，解釋一連串發生的事實，並以為自己了解每件事實之間的關聯

滑坡謬誤: 假設同意某項行動後，將引起一連串不好的事情發生、一發不可收拾

追尋完美解決方案謬誤: 是用某種解決方案之後，若部分問題還存在，便認為不該採用那個解決方案

訴諸群眾謬誤: 利用廣大群眾共通的情緒，企圖自圓其說，誤以為大眾喜歡的事都是好的

訴諸可疑權威謬誤: 引用權威的話來支持某個結論，然而該權威對於眼前的議題缺乏專業知識

訴諸情緒謬誤: 運用容易引發情緒的語言來讓讀者或聽者分心，使其忽略相關的理由和證據。普遍受到操弄的情緒包括恐懼、希望、愛國主義、憐憫和同情心。

稻草人謬誤: 扭曲對手的觀點，使其成為容易攻擊的標靶，因此，我們抨擊的觀點實際上並不存在

二選一謬誤: 以為只有兩個選擇存在，實際上選擇可能多於兩個

以命名來解釋的謬誤: 誤以為替某個事件或行為取個名字，就適當地解釋了那個事件或行為

計畫謬誤: 人或組織在評估完成任務所需時間時，儘管有許多前人經驗與確切時間可供參考，依然傾向低估現實

光彩奪目的泛泛之論謬誤: 運用含糊不清、訴諸情緒的歌功頌德詞彙，引導我們傾向於認同某件事，卻不仔細檢視相關的理由

顧左右而言他謬誤: 另提不相關的話題，把注意力從原本的議題轉開，並且藉由注意力轉移到其他的議題，趁機「贏得」爭議。

迴避問題謬誤: 在推理中假設結論成立的論述

輕率概括謬誤: 只根據群體中少數成員的經驗，就對整個大群體做出結論

不可能確定謬誤: 如果研究結論不是百分之百確定，就應該加以否決

因果關係過度簡化謬誤: 解釋某一事件時，所用的因果關係因素，不足以說明事件發生的來龍去脈，或是過度強調一或多項因素的重要性

混淆因果謬誤: 混淆事件的「因」和「果」，或著未能認清兩件事可能相互影響

忽視共同成因謬誤: 未能認清兩件事之所以有關係，可能是受共同第三項因素影響

後此謬誤: 只因事件B在事件A之後發生，所以認為B是A造成的

[筆記] 朋友與敵人

這是一本我近期看到覺得很好看的社會科普書

筆記如下:

觀點取代: 從他人的觀點看世界。同理心的談判效果低於觀點取代，因為同理心感受對方情緒，會過於導向包容與默許。

在工作上擁抱弱點。善加運用，搶先第一個承認自己的弱點後，接下來發生的事情可能讓你吃驚。

信任感: 溫暖+能幹、模仿

溫暖: 靠肢體接觸、言語展現關懷

讓咖啡灑出來的好時機: 大智若愚的好處。如果要得到展現弱點的好處，要先建立信譽

重拾信任: 道歉

1.      速度

2.      坦誠

3.      示弱

4.      道歉的要點要擺在被害者身上

5.      承諾改善

6.      贖罪

尋求建議是一種表達重視的方法

領導者與掌權者犯的三個錯誤(避免可以靠觀點取代):

1.      溝通不足

2.      高位者沒發現自己所說的話，就算只是無意間說出口的話，都可能讓人焦慮

3.      忘記自己所說的話會被放大

取得競爭優勢:

1.      如果名字依序排列，例如選票，就當第一個

2.      如果是系列競賽，競爭者有好幾個，就晚點上場，當壓軸

3.      如果是YES/NO的決定，就要找出預設選項。如果預設選項對你不利，就先場上。如果有利，就晚點上場

如何決定何時該第一個出價

1.      當第一個出價者之前，先問問題取得資訊，找出幾件事:

-   對方為什麼要談判? 找出原因

-   對方多重視談判標的物? 找出他們掌握的資訊是否多過你，或是他們知道沒你多

-   是否有哪件是你們擁有共同偏好? 在你透漏可能讓對方發現共同利益的資訊之前，先問問題，否則對方可能利用你透漏的資訊，要求你在其他事項上讓步

2.      如果擁有充足的資訊，知道另一方多重視標的物，就當第一個出價的人

3.      如果不確定標的物真正的價值，就等對方先出價

大膽開價，但要讓人覺得有合作的誠意: 不提出單一價格，而是提出一段價格

永遠不應該立即答應對方第一次出價。要求對方提高價格與讓步，不但可以達到更好的交易，還能讓對方心滿意足。